Innovation managériale et performance : quels enjeux ?

Innovation managériale et performance : quels enjeux ?

Lisibilité

L’innovation et la performance sont au cœur des préoccupations des entreprises. Quels sont les impacts de la RSE sur l’organisation ? Comment intégrer la qualité de vie au travail au cœur du modèle social ? Quelles compétences renforcer pour répondre aux enjeux managériaux ? Emmanuel Morandini, Directeur Général du groupe APRIL, apporte son éclairage sur ces sujets.

Le monde bouge

Dans un monde plus complexe, plus rapide voire promoteur de l’immédiateté, plus incertain et instable, les modèles de différenciation et les facteurs de succès qui ont fonctionné dans le passé ne sont plus les références : seule la capacité d’adaptation, de doute, d’agilité permettront de gérer ces nouvelles donnes. Le terme innovation renvoie aux produits, aux offres, mais plus rarement à la notion d’innovation sociale. Dans quelle mesure est-elle un levier de performance de l’entreprise ?

Impact sur l’organisation


Si l’accélération du monde qui nous entoure nous pousse à se transformer pour être plus réactifs, quel est l’impact réel sur l’organisation ?

La nécessité est avant tout de créer les conditions d’une démarche itérative : expérimenter, s’organiser en projets et cellules pour oser de nouveaux concepts, tout en acceptant le pari que cela suppose. Le nouveau challenge de nos managers n’est pas de gérer et optimiser l’existant mais de clarifier et construire un sens commun, de faire émerger la performance collective en développant ses collaborateurs tant dans la connaissance d’eux même, l’ouverture aux autres et à l’environnement sociétal.

Nos organisations sont soumises à une double contrainte : gérer la montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnaissance de la capacité et la spécificité de chacun en tant que producteur. Mais il s’agit également de gérer la montée de l’interdépendance, qui implique les notions de coopération, et de co-développement.

Impact sur le rôle du manager

Valoriser l’individu et le progrès collectif, intégrer les nouvelles formes de travail à distance qui impliquent d’ailleurs plus de proximité, développer le management collaboratif… Le manager n’est plus en situation d’autorité hiérarchique mais de leadership pour faire grandir les hommes et l’organisation au service de la performance.

Les enjeux de notre communauté managériale portent avant tout sur la confiance, l’engagement réciproque, et la coresponsabilité.

J’aime le terme de coresponsabilité qui s’engage à 3 niveaux : l’organisation crée les conditions de la responsabilisation, le manager qui l’assume en accordant aussi le droit à l’erreur, et le collaborateur qui s’engage et fait preuve d’initiatives. Ce cercle vertueux, responsable et responsabilisant permet de revenir à un fonctionnement pragmatique et créateur de valeurs partagées.

Les Leviers du changement

La RSE, par une lecture de l’entreprise en interactions

La RSE permet à l’entreprise de se réinventer : en interne, la RSE permet de casser les silos, et d’aborder une vision plus large des grands enjeux et changements qui nous entourent pour au quotidien, revisiter nos postures et nos orientations. En externe, elle crée une ouverture plus large sur notre écosystème et ses interactions, c’est en ce sens un formidable accélérateur pour transformer les organisations en intégrant un niveau de questionnement et une remise en cause plus globale. La vision par la RSE décloisonne, elle considère l’individu dans sa globalité qui évolue en interaction au sein d’un système. Chacun d’entre nous joue plusieurs rôles sociaux : nous sommes salarié ou acteur de la vie économique, citoyen, bénévole attentif à une cause, consommateur, parfois actionnaire de notre entreprise ou d’une autre, etc. Mais nous sommes avant tout une personne et ces différents rôles ne sont plus cloisonnés : au contraire, nous entendons qu’ils se nourrissent mutuellement pour que nous trouvions notre cohérence. Cette confrontation des points de vue nous conduit à un débat fertile, celui de l’efficacité, de la compétitivité.

L’accord QVT au sein du Groupe APRIL

La réflexion que nous menons pour notre accord QVT nous pousse à le transformer en véritable contrat social avec nos salariés. C’est en effet l’opportunité d’associer nos obligations légales et nos innovations sociales au service de la performance économique et collective.

Plusieurs groupes de travail formalisent en enrichissant nos engagements réciproques dans quatre grands domaines : en matière de santé, de « vivre ensemble et expression des salariés », d’environnement de travail et enfin de développement humain & employabilité.

Le fait de modéliser notre accord QVT sous forme de modèle social donne du sens et de la cohérence à nos pratiques, et crée les conditions favorables à une responsabilisation de tous en matière de qualité de vie. Dans notre modèle d’organisation décentralisée, cela permet en outre de faire converger les pratiques, tout en laissant le champ libre aux initiatives locales.

L’Université et la Direction du Développement RH pour le développement des compétences

Quelles compétences renforcer pour satisfaire aux exigences de ce monde en pleine mutation qui induit la transformation de nos métiers, de nos organisations et répondre aux enjeux managériaux fondés sur la coresponsabilité et la prise en compte des paradoxes de leadership futurs ?

La diversité des profils, la capacité de chacun à se mettre au service d’un collectif, l’audace (et son corolaire le droit à l’erreur), l’adaptabilité et l’intelligence émotionnelle sont les compétences nécessaires pour répondre à ces enjeux de transformation. Ce sont les postures et les savoirs être qui sont déterminants dans notre modèle d’organisation fondé sur la force du collectif, le partage d’information, la subsidiarité, et les dispositifs de travail que nous souhaitons itératifs.

Tout l’enjeu de l’Université APRIL est de rendre chacun acteur, et conscient de ses responsabilités. Nos programmes de leadership portent la volonté de sortir des apprentissages théoriques et des concepts pour générer des prises de conscience et des changements profonds dans les attitudes managériales et le mind-set par un dispositif immersif. Un parcours a été récompensé par ses pairs lors de la dernière cérémonie des Trophées Victoires des Leaders du Capital Humain (prix d’argent, dans la catégorie Formation professionnelle).

Plus d’autonomie et de liberté d’action pour les managers et les collaborateurs, quels que soient les niveaux hiérarchiques et les entités du groupe. De nouveaux outils mis à disposition pour cartographier en dynamique les compétences groupe, pour accompagner la transformation des métiers en lien avec le digital, proposer des opportunités de développement des compétences, voire de missions transverses, et rendre les collaborateurs acteurs de leur évolution professionnelle.  “Tu me dis j’oublie, tu m’enseignes je me souviens, tu m’impliques j’apprends” (B. Franklin).

Le travail des soft skills, enfin, proposé à tous par l’accès à des projets citoyens et le mécénat de compétences permet de compléter le dispositif en immersion au sein de la société civile : se connaitre, décloisonner sous l’angle solidarité, et s’immerger dans d’autres univers  souvent très éloignés de notre quotidien, créent le terreau pour expérimenter son agilité, son intelligence émotionnelle et son intraprenariat.